结构性动因分析通常包括企业规模、业务范围、经验、技术、厂址选择等，以下从这几个方面对贵州茅台的结构性成本动因进行分析。
一、结构性成本动因分析
1.企业规模
随着贵州茅台的不断发展和白酒行业的转型，贵州茅台的企业规模不断扩大，从年到年，贵州茅台的营收规模增长了54倍，近十年净利润规模也从最初的50万元上涨到现在的万元，增长了近五倍。由于存在规模经济，固定成本因此可以被大规模分摊，使得分摊的每一单位固定成本逐年降低。
2.业务范围
贵州茅台主要生产和销售茅台酒系列产品，但还涉及饮料、食品、包装材料的生产和销售，以及开发防伪技术、信息产品和相关产品的研究与开发。贵州茅台的主要业务还是对白酒的产销，其他业务大多是为了更好地服务白酒业务降低成本而开展的。
3.技术
技术，也就是制造工艺，是影响贵州茅台成本的重要因素，制造工艺的不断创新与完善为贵州茅台发展提供着持续动力。贵州茅台现已有80项发明专利，独特的酿酒技术使得它有别于其他品牌白酒，是酱香型酒的鼻祖，深受人们喜爱。
4.厂址选择
贵州茅台所在地是赤水河边的茅台镇。到年，它的占地为万平方米，建筑面积94.78万平方米。工厂区域包括公司办公楼、茅台酒生产工厂、葡萄酒仓库工厂、包装工厂等。
因为茅台酒的唯一水源是赤水河，所以贵州茅台将厂址选在赤水河旁大大降低了原料的运输成本。并且贵州茅台酿酒的原材料大多为当地的优质高粱和小麦，离供应商近，同样能降低成本，同时还方便沟通与管理。
二、执行性成本动因分析
1.全面质量管理
贵州茅台从技术开发、原料采购、生产贮藏和销售环节都需要进行质量管理，倘若其中的某一环节的管理不到位，就会影响企业整个流程的效率，进而增加不必要的成本，造成浪费。
贵州茅台从采购环节一直到最后将优质的产品销售出去，都进行了严格的把关，并且设置了诸多的评估体系来促使员工执行。因为各环节间的相互联系和影响，企业进行质量管理从长远来看对降低企业的成本是有效的。
2.企业内外部联系
贵州茅台的各项活动，不论是企业内部的生产活动，还是企业对外进行的采购及销售活动，都不是作为单独的一部分存在的，而是这些活动相互联系，相互影响。
贵州茅台根据市场的需求，不断完善并加入茅台系列酒公众低端客户选择，同时加强与供应商和销售商之间的联系，并加强对他们的管理，根据不同的情况选择不同的联系策略，发展并完善这三者之间的关系。
3.员工凝聚力
贵州茅台十分重视对企业员工凝聚力的培养，企业会不定期地组织员工一起参加一些有关企业文化的活动，高级管理人员还会带领员工一同出游，培养员工之间的感情，增强凝聚力。
与此同时，企业财务部门还会根据员工的表现，将他们成本管理中缺乏参与感而增加企业成本的事整理出来作为失败案例，增强他们的危机意识，并警示其他员工，让员工有意识地参与到成本管理之中，齐心协力地为降低企业成本做贡献。
4.生产能力的利用程度
贵州茅台现在可以进行发酵的窖坑一共有个，并有专门的发酵、蒸馏、贮藏等部门车间，这些车间分别供不同的生产流程所使用，并且企业会根据当年的生产量来启用或者关闭相关的部门车间，尽最大可能达到资源的优化配置，以免造成资源的浪费，降低企业成本。
三、管理存在的问题
1.内部问题
虽然贵州茅台在发展的过程中意识到将成本管理上升到战略层面是非常重要的，但贵州茅台在近几年实施的战略成本管理的效果却并不尽如人意。
贵州茅台的战略成本管理仍处于发展优化的阶段，未达到深层次的计划，仍存在着一些缺陷。正是因为这些缺陷，使得贵州茅台的战略成本管理未发挥出其应有的作用。
（1）成本管理较为粗放与价值链管理脱节
贵州茅台由于处于高盈利状态，所以对本企业的成本管理一直是一种较为粗放的心态，心思大都放在了提升销售利润上，对企业的成本管理，相较于利润并没有那么重视。虽然近些年致力于战略成本管理，但这种管理也是粗放的，并未达到精细化的程度。
随着年政府加大对白酒行业的管制，贵州茅台处于这种对待成本管理的粗放状态，在一定程度上让管理者在战略分析中没有对影响成本的诸多因素进行考虑分析，使得成本控制效果并不好，并不能达到企业想要的战略目标，因此贵州茅台有必要对现有的成本管理模式进行改进和优化。
这种较为粗放的战略成本管理方式与价值链管理有所脱节，企业中的各部门都只在乎控制本部门的成本，并没有一个整体控制的思想。例如：研发设计部门